燕梳夜谭②丨渠道为王下，产品创新八连问

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　　面对行业性的困境，人力、保费规模、价值等各色核心数据的坍塌式下滑，畅行多年的渠道策略集体失灵，各大市场主体纷纷进入相对漫长的转型周期。

　　传统销售端口的乏力，也让更多的企业调转枪口，重视产品的创新与研发；尤其是在“以客户为中心”的再度喧嚣，与产品服务化的潮流中，对产品的期待陡然而生。

　　作为行业真正的底色，产品似乎一直是行业的一大缺憾；同质化、伪创新、难懂难选等痛点和诟病，不绝于耳。

　　近年来，监管层对人身险产品之规范渐多，违规点名者不少；伴随康养大势和对社会管理职能的重视，也给出了多个产品创新之方向。

　　事实上，借产品之利近年多有中小公司扬名市场，如高性价比的重疾险、网红式的医疗险和定寿等，再度点燃了部分主体对产品的期待。

　　如今渠道整肃之际，监管对销售另有的整顿已然拉开了全面大网，那么，保险产品是否到了集中且必须爆发的时候？

　　对于当下的困境，产品到底是救场，还是救命稻草？燕梳夜谭第二期，我们来聊聊产品的问题。

　　为此，我们盛邀两位都有着多年总精算师和分管营销队伍经验的金牌精算师：

　　首批中国精算师、燕道数科创始人兼CEO娄道永先生

　　长城人寿副总经理、总精算师、首席信息官陈卓先生

　　主持人：今日保研究院院长、《今日保》联合创始人林瑶珉

　　这一次，他们又如何看待中国人身险市场的产品问题？尤其是产品与营销之间到底有着怎样的博弈且复杂的关系？谁助力谁，谁为主谁为辅，谁又该真的为了谁？

　　林瑶珉：当下的寿险公司普遍面临新单保费下滑、营销人力下滑等难题。能否走出困境，路在何方？产品在这其中发挥怎样的作用，能救场，还是救命呢？

　　娄道永：产品最多是救场，救不了命。不仅如此，产品搞得不好还会致命。如英国公平人寿在上世纪60-80年代销售了大量含有保证年金转换权的高预定利率分红养老险，到了20世纪末，因为市场利率的下降和平均寿命上升，导致了巨大的损失。再比如最近疫情隔离津贴险，海外报道已经对一些保险公司造成致命损失。

　　陈卓：产品很重要，但产品救不了命，能不能救场也不好说。因为从整个寿险业的发展历程来看，大的产品创新次数并不多。我们国家寿险业近20年来大的产品创新只有三、四次。

　　寿险的责任比较简单，只有生存和死亡，所以在责任上做创新的空间很小。健康险的保险责任比较复杂，创新的空间相对较大，近些年也确实出现了一些创新，比如百万医疗等等，但这些很难改变保险市场的市场格局。

　　近些年保险市场的竞争格局有一些变化，造成这些变化的原因不是产品创新，而是产品价格的变动。所以我觉得在产品价格上做文章，短期内可能改变一个公司的竞争格局。作为整个行业的救命稻草，目前来看完全做不到。

　　林瑶珉：都说保险是需要有使命感的，那么精算人员的使命感是什么？

　　娄道永：保险的核心应该是转移人的风险，做保险的产品开发，要争取做到自己设计的产品自己愿意去买，也就是说要做精算师愿意买的产品。

　　陈卓：我们所做的每一个产品都是将客户一辈子的现金流做了一个平滑，保障他们不会出现大的现金流波动。当精算师发现自己设计的产品有效推动了队伍和市场，保障了更多客户不会因病致贫，工作的意义就体现出来了。

　　以“惠民保”为例，不管将来会不会出现大的死亡螺旋风险，但确实解决了很多()因病致贫的问题。一些杠杆型的终身寿险、有长寿风险的年金保险也是如此。让保险成为真正意义上的社会稳定剂，应该是精算人的信仰吧。

　　林瑶珉：保险产品作为保险公司和客户交易的客体，与保险公司、销售渠道、客户利益息息相关。在进行产品设计时，如何协调、平衡好这三方的关系？换言之，什么样的产品算是好产品？

　　娄道永：从销售和市场角度讲，符合产品定位，能够达到销售预期的产品就是好产品。从销售预期角度可以把产品分为三大类：获客型产品、黏性产品和价值型产品。

　　①好的获客型产品可以带来大量客户，并且成本可控。基于这种目的开发的获客型产品，不追求大的利润，追求的是件数或者客户数。客户获得越多就越成功。

　　②黏性产品要控制好赔付率。很多黏性产品往往是医疗类保险，这类产品赔付率如果控制不好，风险会比较大。

　　③价值型的产品，这类产品符合公司的价值目标，但前提是精算假设必须是合理的。如果实际的数据与精算假设的数据有较大偏差，所谓的价值就是忽悠的。这类产品当然是销量首先要超越最低目标，接着大卖最好。

　　从利益平衡的角度看，这与团队销售能力、培训力度、销售定位等都有关系，市场上也有一些三方利益平衡的很好的公司。总的来说，首先要对客户有价值，其次要让销售人员赚到钱，最后再考虑公司利益，当然要符合公司对该产品定位。

　　陈卓：从产品设计角度来看，我国的保险业还是太年轻了，对产品的思考略显稚嫩，除了老十家之外，在产品的设计尤其在定价方面经验不足。

　　产品设计的核心是“成本管理”，这期间要考虑到客户的保障成本、渠道的运营成本、队伍的佣金成本、公司的预期利润等等。做产品实际上就是在监管规定的框架下做这几方的平衡。

　　经营期限较短的公司在成本管理尤其是固定费用的管理方面缺乏经验，这导致了部分保司在产品定价方面过于激进。

　　如果保险公司通过激进的价格策略在业务上实现了弯道超车，业务大幅增长，有效地把固定成本摊薄，这样的定价策略算是成功的。

　　另一种可能则是，虽然采取了比较激进的定价策略，但是业务并没有快速增长，固定成本没有有效摊薄，这个做法就值得商榷了。

　　未来的渠道业务，不管是银保，还是经代，如果继续率好、赔付率低、成本控制的好，就可以拿到好的产品；如果继续率差、费用高、赔付率高，精算部门按照这个标准做出来就是一个相对比较差的产品。

　　所以，如果销售渠道风控做得好，赔付率低，费用又可控，未来这个渠道拿到的产品一定会优于其他渠道拿到的产品，这就会形成一个良性的循环。

　　林瑶珉：陈总的意思是，成本管理创造产品优势。产品研发，如果能有特定渠道、特定客群的经验数据，包括渠道业务的成本和品质（如继续率、赔付率、退保率）等，这样定制专属于渠道的特定人群的产品，就能够比较有把握地把客户利益、渠道利益以及公司的利益在监管的框架下实现比较完美的平衡。

　　陈卓：做一个好产品，需要很强的市场研判能力和成本管控能力。在某些方面对客户进行了让利，要能够在其他方面把让渡的利益摊薄回来。

　　林瑶珉：如果问“产品和渠道，谁才是老大”尖锐，那我的问题改作“渠道为王”的说法过时了吗？

　　娄道永：“渠道为王”这句话目前来看肯定是对的，价值率做得再高，卖不出保费也白搭。正常情况下，渠道还是占优势地位的。

　　陈卓：“渠道为王”的提法没有问题，问题在于个险渠道、银保渠道、经代渠道等等，不同的渠道之间哪个渠道是真正的“王”呢？

　　个险渠道规模如果足够大，固定成本就能够有效摊薄，如果规模不够大，固定成本要比经代、银保高很多；经代渠道是全变动的，这是它的优势；银保渠道天生带流量，所以在成本上会有谈判空间。个人认为，哪个渠道的成本最低，哪个渠道就是最厉害的渠道。

　　林瑶珉：有没有一种有效的机制，能够促使产品部门、渠道以及其他相关部门共同协作，推动一款好产品落地。某种意义上也可以理解为，好产品是怎么诞生的？

　　陈卓：从产品定价的角度讲，要做一个有吸引力的产品，肯定希望佣金、核保，赔付率、投资回报率、退保率都能符合预期，不要搞资产负债的约束等等。一个精算师在产品设计过程中，基本上是要和所有部门博弈的，因为成本控制是做出好产品的重要前提。所以在产品设计过程中对精算师的沟通能力要求也越来越高。

　　对于主体公司而言，尤其是做个险渠道的，降成本的难度很大：一方面是因为个人代理制度下的大内勤架构；一方面在于渠道基于自身发展的考量，比较难取舍。在这方面，经代公司的优势就比较明显。

　　娄道永：2008年-2011年我一直在做产品，天天被虐待，非常痛苦，后来我就转去销售部门了。

　　开发过程中的沟通非常重要。不懂渠道的销售机制，不懂销售模式和队伍情况、以及客户需求，很难设计出符合渠道需求的产品。最好的方式是精算去销售部门轮岗，或者渠道内要有精算背景的人；产品精算的决策者最好在销售部门干过。这样就会有很多的共同语言，沟通时就不会鸡同鸭讲。

　　娄道永：金融产品没有知识产权，实现大的创新很难。在人身险的创新上，以下两个方向或许存在机会。

　　第一个方向是健康险，它跟医疗科技、医保体系、健康管理的相关服务紧密相连，这些技术和服务体系在与时俱进地发生变化。与此同时，保险产品为了满足不同客群的需求也在发生变化。

　　第二类方向是与资本市场的金融工具配套的创新。2008年美国金融危机之前，欧美和香港最流行的产品是跟期权、挂钩的，可以翻译成指数型年金（Equity Indexed Annuity）。当然这一类创新目前在我国推广的可能性不大。

　　大的创新很难，但微创新永远存在，只要这个创新适用于你的场景、销售团队、客户特征，还是有各种机会的。

　　比如可以结合不同场景、渠道特征，在费用上根据精算参数做一些调整，最后设计出的产品虽然名称差不多，但是性价比和保险责任都有一些针对性，这种创新也很有意义。

　　林瑶珉：两位的观点基本一致。娄总刚指出，可以在实践中探索一些微创新的空间。陈总前面也讲到，在整个寿险发展的进程中，真正大的创新次数是非常有限的，国内这些年在产品上的创新更多是在价格上做文章，产品形态的创新很少。在这方面还有补充吗？

　　陈卓：非寿险产品的责任非常繁复，创新空间大一些。寿险产品的创新空间来自于保险公司和客户的利益分配，而不是在生存和死亡上。

　　当前时点在利益分配上做文章难度比较大，因为很难说市场主流的定价利率是高还是低。假设现在市场上没有3.5%了，全都是1%-1.5%的定价利率。那么利益分配上比较灵活的产品，比如分红险的销售可能一下就会上去。做得好的公司能够异军突起。

　　林瑶珉：结合前面说到的精算师的使命感，那么在产品的开发过程中怎样实现对客户利益的保障，对保险本质属性的遵循。

　　陈卓：每个精算师都想做以客户为中心的产品，但比较难，原因包括几方面。

　　首先要看保险公司的风险偏好。以长寿风险为例，即便身故利益比较低，甚至有可能拿不回保费，依然有越来越多的客户选择接受，因为活的越久领取的越多。与之相对的是，很多保险公司在这类产品的开发方面就比较保守。

　　根据保险学会的研究，到21世纪30年代，大陆男性的平均寿命将到达83岁，女性平均寿命到达89-90岁，比现在的平均寿命延长了5岁，这意味着养老金的支出将上升20%左右。对于经营长寿风险的保险产品而言是巨大的利空，在产品定价方面会承受巨大的压力。

　　在这种背景下，要求精算师从公司经营的角度看待产品的风险管理问题，在公司的生存和发展与客户的利益之间寻找平衡，实现两者的共赢。

　　其次是保险公司在产品创新方面缺乏试错的勇气。以惠民保为例，没有推出的时候都觉得风险很大，现在发现，如果承保覆盖率能达到一半以上，死亡螺旋的风险就会相对小一些，并且开始在风控上做一些动作。所以，在健康险、意外险的创新方面，保险公司应该拿出试错的勇气，做更多满足客户需求的产品。

　　林瑶珉：客户自身对保险需求的认知应当是比较模糊的，至少是不专业的，保险产品销售本身也是一种消费者教育。

　　娄道永：绝大部分客户对保险本身的认知是模糊的，但同时客户也应该有这样一种常识，就是十全十美的产品是不存在的，责任全、品牌好、价格低同时具备是不可能的。

　　基于这种认知，客户要了解自己的需求以及自己的承受能力，这样才能根据他的需求来进行产品的配置。

　　未来的产品开发方向可能会遵从一种大产品的理念，即每一个产品的功能是相对简单的，可以进行乐高积木式的组合，因为客户的需求不一样，给客户的解决方案是千变万化的——“方案即产品”。

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